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中医世家王汝辉博客

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虚拟经营:企业管理新的模式(特别报道)  

2012-01-16 10:30:06|  分类: 精彩文章 |  标签: |举报 |字号 订阅

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虚拟经营:企业管理新的模式

(特别报道)

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      该文章是博主王汝辉先生,在人民日报《市场报》(2000年03月20日第7版)、(2000年04月03日第7版)现代企业管理版头版头条发表,当时文章内容前卫新颖,虚拟经营理论倍受关注,时至今日仍然也不落后。
       
何为虚拟经营?通过大量的资料分析,笔者认为,虚拟经营实际上是适应多变的需求与竞争环境的一种动态企业的经营观的产物,是以内外部资源的合理整合与善用为宗旨,以内部机构的精简和外部协作的强化为目标,以灵活与适应性为原则,把企业的供应商、生产商、顾客或竞争对手等建立起来的动态合作网络作为新型财富创造方式。
       所谓虚拟公司的概念,是1991年由美国著名学者罗杰·内格尔首先提出,主要针对市场需求急速变化,产品周期日益缩短的现状,建议采取企业内部和企业间的资源灵活重组,以企业联盟体形式共同应付市场挑战。
     被称为美国硅谷“创业投资基金的优雅绅士”的约琴·戴拉博士,认为虚拟公司的概念基本上就是指,人们把重心放在他们擅长的工作上,也就是说企业只做其擅长的工作,而把其它工作交给外部去完成。
  美国圣陶制药公司总裁伯兰·弗朗译尔,是虚拟经营方式的倡导者。他把虚拟公司定义为有自己的经营管理队伍,但把绝大多数工作在有些情况下甚至是全部的工作通过公司交给外部完成。它也许没有固定的资产设备或全职的员工,但都有经营型企业应具备的其它要素。
  美国圣陶制药公司成立于1992年,从公司成立到购入第一套生产设施之间大约相隔了18个月。在那段时间,经营是在“虚拟”基础上进行的,没有内部的生产经营能力,不能进行药物试验,不能亲手开发药品,但拥有所需的其它东西,有关键的管理人才,并有能力签订合同,取得许可证、登记专利权以及支付外部研究的费用。到1996年3月时公司才完成第三阶段的重要扩展,从而使公司完全由虚拟型转向了经营型。
  综观现代企业的发展,超强竞争使一些企业走向衰落,西屋电气公司、时代华纳公司、美国捷运公司等工业巨头都遭受了财运逆转的打击,几乎不能保持原有的锐气。与此相对,以耐克和可口可乐为代表的公司却在当今的超强竞争中,稳操胜券。他们有什么灵丹妙药吗?原来,他们很好地运用了“虚拟经营”这一制胜法宝。正是靠经营创新才使其财源滚滚。很多经营创新都是使经营部门保持高增值和高利润,而将那些低增值或低利润的生产部门转移到其它地方或公司。虚拟经营的精髓是将有限的资源集中在附加值高的功能上,而将附加值低的功能虚拟化。耐克公司就是经营创新“虚拟经营”的行家里手。现在这家公司的美国总部实际上什么都不生产,他们早已将做鞋的业务,以合同承包加工返销的方式转向一些低工资国家,而总公司则只控制产品的设计、开发、推广和市场营销。耐克公司这么做的科学之处就在于,合理地区分并识别出制鞋行业获得成功的关键业务与非关键业务,即高档球鞋行业的战略环节是真正创造大量价值的产品开发设计和营销组织管理,而不是相对简单的制造环节。针对这一状况,耐克公司做出了外包(虚拟非核心业务)加工制造的决策,而集中主要的财力、物力、人力投入到创造和积蓄完成核心业务所必须的产品设计和营销管理方面。
  实际上,无论在任何时候,无论是任何公司,其内部资源都具有稀缺性,它必须根据环境的要求把有限的资源应用到“创造财富的关键点”上,并努力动员一切可能的外部资源。
     日本任天堂公司,一个不到千人的中小企业,1993年位居日本企业第三位,税前利润为1684亿日元。第一位的丰田公司拥有7万多名职员,第二位的电报电话公司职工总数多达23万人。而任天堂公司只有950人。公司运用自己的无形资产专利资源搞“虚拟经营”,委托加工,依托30个协作厂昼夜运转,人均创造纯利润为9000多万日元,按当年国际汇率,相当于每人每年创利80万美元。
  当今世界名牌企业几乎无不推崇采用策略联盟作为竞争手段。如美国的IBM与Intel、日本的索尼与东芝、德国的西门子与荷兰的飞力浦等都先后成立策略联盟,或互换技术技艺、或构建特殊的供应合作关系、或共同研制开发新技术、新产品。英特尔公司、波音公司等都成功地实施了虚拟经营,并因此能够在瞬息万变的世界上保持其领先地位。
  国内的企业,未来几年时间,工业领域面临着必须尽快完成产品结构调整和产业重组的艰巨任务。由于国民经济的资产规模已经很大,依靠增量投入改善结构已经很难,对于资源有限的中小企业而言,采取垂直资源配置方式,大量建立和收购生产线是不现实的,操作成本和风险成本均会拉升。新的出路只能是内外大规模的流动和重组。我国许多企业存在开工不足问题,大量机器设备处于闲置状态,这就为虚拟经营,构建合作网络和利用外部资源提供了良好条件。
  新世纪饮水科技公司,设有自己的工厂,完全凭科技开发和销售网络取胜。创业之初,“新世纪”负债几百万元,银行不予贷款,“新世纪”便借助外厂力量发展生产。当时许多企业设备闲置,于是“新世纪”拿改进后的产品到外省企业要求加工生产,保证包销产品,条件是赊账1个月。首次尝试成功之后,“新世纪”就不断去组合、扩大结合面。现在“新世纪”已有30多个配套厂、6个总装厂,都是按这个模式运作。“新世纪”的成功是信用和环境的成功结合的结果。
  旭日升集团利用全国各地41家闲置的71条饮料生产线和5条啤酒生产线为起点,在几年之内迅速成长,1998年销售额已近20亿元,其重要原因之一就是成功地运用了“虚拟经营”。
  产品加工采用“虚拟工厂”、“动态企业联盟”方式,企业只负责产品总体设计和生产少数部件。这样一来合作厂家很容易掌握关键技术,从而为仿制打开了方便之门,这时唯一的防范措施就是依靠专利等知识产权的保护,确保自己在“动态企业联盟”中居于主导企业的地位。                                                

       珠海天年高科技国际企业公司,前身是一家拥有1万纱锭的纺织企业,员工400余名。随着全国纺织业80年代末产大于销的全面亏损,企业困顿窘迫,择路无门。依托原产业基础研制出了功能保健纺织品“天年素”,取得“微元生化纤维”技术国家专利。因实力和资信水平,尚无能力形成规模经营和迅速扩张。企业决策层决定,采取两头大中间小的OEM生产方式,利用社会综合成本低廉的生产企业,将最大份额的生产部分让利外做,迅速在各地开辟了17个生产加工基地,自己仅控制含技术专利的原料加工合成工序。生产部门的虚拟化使企业高度凝练和相对超脱,眼光紧盯信息流、科研开发和市场网络的建立完善与扩张,使有限的资源得以最大限度的发挥与利用。“天年”总经理金锐认为:未来的公司不再以制造商或经销商定位,而是一个资源组织者,而且这将代表未来企业管理模式的一个方向。
  一瓶减肥药,一张ECMS网,一名哈佛医学博士后孙晓成,一个大市场,被组装到一条财富生产线上。北京美生科贸有限公司,从1999年9月初开始,利用经销权拍卖这种“公开、公平、公正”的招商方式在全国招商。截至12月15日,美生肥克在不到百天的招商活动,已回笼4.3亿元订单,使美生肥克走向全国32个省级市场,440多个二级地市市场,1万个终端网点。此可谓“虚拟销售”的杰作。
  山西省计划委员会主任张奎教授,撰文阐述自己的创新思路“虚拟联合体”,已经在一些大型国有企业中得到应用,并取得显著的经济效益,已成为山西省积极探索国企改革的一种新模式。虚拟联合,就是用最快的速度、最小的成本,实现生产能力的最快扩张。作为一种投资策略,它提倡的是一种资源配置新观念:有钱就买,无钱就租,不租就借,甚至有钱也不一定买。
   “虚拟经营”基本上有五种运作形式:虚拟生产、企业共生、策略联盟、虚拟销售网络、虚拟行政部门。当前,在知识经济和知识管理的大背景下,实施虚拟经营,正逐步成为国内外许多企业迅速发展的有效途径。
  虚拟经营在世界范围内被广泛应用,适应于现今追求企业弹性化的经营管理潮流。这是因为如今国际市场变化太快,企业必须有非常敏锐的市场反应能力。大量中外企业成功实践表明,要求企业改变传统的投资方式,抛开“大而全”、“小而全”的经营思路,不能再钟爱犹如巨龙般的架构,应讲求轻薄、弹性,犹如堆积木般,要做什么造型就选什么木块来组合。在未来的企业竞争中,除了比谁拥有关键性资源外,还要比谁的企业组织组合得快,不仅要在技术上领先一步,还要在经营模式上也应表现出相当的优越性和超前性。无论选择任何一种形式的“虚拟”,都必须建立在自身竞争优势的基础上,必须拥有关键性的资源,如专利权、商标权、行销通路或研发能力、产品设计等无形资产,以自身的核心优势为依托,确保自己居于主导地位。通过虚拟化的整合途径取得外界资源和力量的配合,以达到优势互补的目的,才能有益合作,互利互惠,共同前进。搞“虚拟经营”不是每个企业都能运作经营的方式,如果企业没有自身的资源优势,就没有主导地位,其虚拟合作极难奏效,即使实行了合作也难以获得长期稳定的运营绩效。
     搞“虚拟经营”的精髓,是将有限的资源集中在附加值高的功能 上,而将附加值低的功能虚拟化。同时为了保持其优势,必须注意品质、成本及周期等其它能力的平衡。
  搞“虚拟经营”离不开无形资产,无形资产是“虚拟经营”成功制胜的法宝。随着市场经济的发展,无形资产的作用越来越明显,它在企业资产中所占比重越来越大,先进的企业无形资产价值一般占总资产价值的50%-60%,一个企业拥有的无形资产数量多少、价值高低是技术水平和竞争能力的标志。企业占领市场不是靠拼资金,而是靠无形资产取胜。在强手如林的国际竞争中,一些大公司就是靠无形资产去占领其它国家的市场。
  在知识经济时代,无形资产即知识资本作用将占主导的地位。知识资本就是企业无形资产总和(包括市场资产、人力资产、知识产权资产和管理资产),它使一切面向未来的企业都认识到他们最重要的资产不再是厂房、机器设备甚至产品本身,而是客户忠诚度,与合作者互相协作的能力、智慧资产、信息管理系统、创新能力、员工的教育及专业水平。它是未来企业赚取利润的最主要源泉。
  搞“虚拟经营”一定要有高素质的管理人才操作。清华大学经济管理学院雷家肃说,“以信息的网络化、经济的契约化为媒介,企业可借助‘虚拟组织’来降低创新的交易成本,‘虚拟成本’将变得与实体同等重要,企业家愈发成为创新的核心和灵魂。”
  虚拟企业,未来企业的新方向。虚拟经营,一种新型的企业经营模式。国外有专家曾断言:虚拟企业将成为21世纪一种重要的企业管理新模式。

 

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